小米凭什么上市（上）？
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斯坦福大学教授凯瑟琳M艾森哈特（Kathleen M Eisenhardt)在研究中发现，成功的创业者总是能通过某种操作，构建一个独特的市场，使自己与市场中的其他人区分开来。在发展的过程中，权力因素是其决策背后的统一逻辑。
由于创业者面临的未来市场高度模糊，因而他们总是倾向谋求更大的市场权力，通过权力边界设置对市场中的其他行动者造成于己有利的影响，将组织发展和市场建构交融在一起，取得市场领导地位和防御性定位。在这一研究成果基础上，2010年左右，她提出了创业公司的“权力边界”的概念。
“权力边界”与“护城河”不同：
首先，一个公司的权力边界是动态的、攻防一体的，而“护城河”是静态的、防御型的。创业公司不一定要有明确的护城河，但一定要有属于自己的权力边界。
其次，在权力边界中，创业者是主动的，他们与周围环境不是此消彼长的对抗关系，而是互动关系。创业者的首要任务不是在权力边界之内尽量压榨利润，而是要尽量快速地扩大自身权力影响范围。
第三，更重要的是，权力边界模型有效包容了人的主观能动性和市场的不确定性。它既包括硬权力（通过胁迫、直接奖励和密集的资源调用来强迫他人的行为），也包括软权力（依赖于细致的影响机制）。
对于一家创业公司来说，权力的边界就是自身组织力量所能覆盖的市场的边界，权力边界的大小和对边界的有效控制，构成了创业公司的市场能力，能力强大的公司方能在市场上存活。
创业黑马学院院长牛文文曾评价：“在中国创业史上，小米是非常少有的，在战略层面由顶层设计开始，‘算而后胜’的创业公司”。
小米的“顶层设计”体现在合伙人架构、商业模式设计、融资节奏等多个方面，相关文章已有很多。在这篇案例里，我们专注于讨论小米的市场战略，因为在市场上的成功才是一家创业公司生存、成长的关键，否则其他一切都是纸上谈兵，这些内容对于其他创业者也具有更广泛的借鉴意义。
我们发现，小米的案例适用于“权力边界”模型。甚至可以说，小米是一个“权力游戏”的顶级玩家，初期虽然相对弱小，却在某些方面建立了市场优势地位。
这种市场优势也并非来自独有技术或资源，而是来自某种市场权力战略，这一战略让小米在认知、关系和资源三个层次，实现了对移动互联网市场的有效宣占、划分和控制，建立起了极富侵略性的权力边界，主导了过去八年的市场成长。 2价值观宣占市场：权力认知边界的扩张 美剧“权力的游戏”中有一句台词：“把你的特点变成你的力量，它就永远不会成为你的弱点。用它武装自己，它就永远不能伤害你。”
小米是一家杀入手机市场的互联网创业公司，它的市场战略完全为其创业初心服务，而不管这一初心与当前市场上的其他公司有多么大的冲突和不同。更重要的是，小米居然一路走了下来，并让整个行业至少是部分地进入了自己的节奏。这是一条完全不同于传统制造企业的市场扩张之路，甚至也不同于此前的互联网企业，是一条独特的“小米道路”。
“最美的愿望，一定最疯狂”。
从经典的战略大师著作到街头的“成功学”读物，都喜欢向我们讲述“权谋故事”——企业经营者运用“三十六计”，发现市场的空隙，找到对手的破绽，从而获得成功。这一定式塑造了很多国人对于市场权力的认知。
然而对创业者来说更有价值的是另一种对权力的理解：他们把市场视为自身创造的结果，企业则是为世界创造新事物的强大工具。也就是说，市场的获得不是来自于竞争的胜利，而是来自于企业自身的价值创造。
价值创造的“初心”，传达了一个创业公司在市场上形成认知的权力基础：你是谁？你为谁而存在？为什么人们应该选择你？这也是帮助许多创业团队在面对职业经理人带队的大企业竞争时，得以立足、并坚持下去的“独有天赋”。
雷军大学时期照片
小米的创业理念，最早可以追溯到雷军在大学时看到的一本书《硅谷之火》，后来在金山参与创业和做天使投资的经历，让他具备了更多的感悟。他发现，一个公司、一个人，本质上都是时代的产物。
富有理想的创业者借助时代机遇，举起计算机革命的大旗，改造世界的同时，也能创造个人财富。“在风口之上，猪都会飞起来”，因此，他要拥抱不确定的未来，搭上技术革命的“便车”。
此时最大的“风口”，无疑是移动互联网。以苹果智能手机问世和2009年1月中国3G牌照发放为分水岭，此前的移动互联网是“边缘互联网”，那些买不起电脑、没有宽带的人才会用手机上网，但如今它将正式、全面地代替传统互联网，并将更加深入地涉足生活中的每一个方面。
但小米对于未来移动互联网产品价值的认知，与当时手机市场内的其他公司具有根本性区别：
雷军相信，互联网时代，市场核心中的核心就是用户口碑，成功的公司必须围绕用户口碑展开。而公司赢得用户口碑的方法，就是做“感动人心，价格厚道”的好产品。
他还认为，互联网的信息透明属性天生就是高毛利率的敌人，如果一个行业存在高毛利，这就天然给互联网创业者提供了侵入的机会。
2010年4月6日成立的小米，就是这样一个互联网创业公司。
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